Phân tích ngành là phân tích tất cả các yếu tố có ảnh hưởng tác động đến một ngành nghề kinh doanh nào đó, bao gồm cả các yếu tố vĩ mô bên ngoài tác động vào và các yếu tố bên trong nội bộ ngành. Tôi tập trung chủ yếu vào nội bộ ngành thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter.
I. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry)
Áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, đây có lẽ là áp lực dễ thấy và cũng quan trọng nhất. Một số quy luật cần chú ý như sau:
- Khi số lượng DN đông và quy mô tương đương nhau thì áp lực cạnh tranh càng cao:
Nếu như trong một ngành mà quy mô chênh lệch nhau nhiều thì thường có sự ổn định hơn. Doanh nghiệp lớn nhờ ưu thế thị phần, thương hiệu, quy mô, mạng lưới họ đã tạo ra được những lợi thế cạnh tranh nhất định rất khó để có đối thủ non trẻ mới, vì vậy thông thường các DN nhỏ thường chọn cách “an phận” ở một góc thị trường ngách nơi mà khách hàng có những đặc điểm riêng.
Nếu thị trường bao gồm toàn các DN có quy mô tương đồng thì khách hàng là đồng nhất, KH có thể chạy từ DN này tới DN khác dẫn tới sự dành giật KH giữa các DN quyết liệt hơn bao giờ hết.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp:
Tốc độ tăng trưởng ngành cao có nghĩa là cái bánh to ra với tốc độ cao. Lúc này DN chỉ cần chiếm lấy KH mới toanh đã đủ no rồi, họ không cần thiết phải tranh giành KH của nhau nữa. Đây là một cuộc đua về tốc độ mở rộng quy mô.
Ngược lại, nếu miếng bánh có giới hạn, cuộc đua về công nghệ - ưu thế sản phẩm sẽ cực kì khốc liệt. Nếu không tạo ra đột phá để chiếm lĩnh thị trường thì rất khó để tăng trưởng mạnh.
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh tranh cao.
Khi chi phí cố định cao DN sẽ phải sử dụng tối đa công suất của máy móc -> tạo ra nhiều sản phẩm trong khi chi phí lưu kho lại cao nên họ buộc phải sẵn sàng giảm giá để bán được sản phẩm. Bởi vậy, thông thường với những ngành có CPCĐ cao, cần có sự đồng lòng và văn hoá ngành tốt, nếu không sẽ giống như tự “tàn sát” nhau.
- Sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh bằng giá:
Ví dụ giữa Coca và pepsi, khó ai phân biệt được sự khác biệt giữa hai loại đồ uống này. Khi vào quán, nếu gọi Coca không có thì ta gọi pepsi cũng chẳng sao. Hoặc giữa mobi và Viettel, để chiếm lĩnh thị trường trong giai đoạn căng thẳng, giá cước dịch vụ là lựa chọn ưu tiên.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì áp lực cạnh tranh cao.
Ví dụ nếu khách hàng của ta chẳng mất mát gì khi mua sản phẩm của công ty khác thay vì của ta thì áp lực cạnh tranh tất nhiên là cao. Nhưng nếu như việc chuyển đổi kèm theo nhiều chi phí rủi ro thì KH sẽ phải rất cân nhắc. Đây là lí do khi mua hàng có giá trị, thường KH sẽ có các điều kiện ưu đãi kéo dài nhằm mục đích giữ chân, đối với nhóm tiêu dùng nhanh, điều này khó hơn.
- Ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao.
Ví dụ nếu như DN đang sx 100% công suất thì áp lực phải tìm khách hàng mới của họ sẽ không cao vì vậy lực cạnh tranh nên các DN khác sẽ không cao.
- Khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực cao:
Nếu như một ngành chỉ có thể cạnh tranh bằng giá thì đương nhiên là tất cả các DN muốn tồn tại phải theo hướng chiến lược này. Áp lực này sẽ thấy rõ hơn trong những giai đoạn khủng hoảng.
- Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp lực cao.
Vì nếu như rào cản rút khỏi ngành dễ thì đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác nhanh hơn thay vì trối chết bằng mọi giá để không bị loại bỏ. Tập trung vào những ngành cần đầu tư cơ sở hạ tầng, chi phí cố định cao. Vì vậy, chiến lược thông thường cần là “cá lớn nuốt cá bé”, vì ta không nuốt cũng có thằng khác nuốt.
⇒ Trên đây là một số đặc điểm cần chú ý để so sánh, đánh giá các doanh nghiệp trong một nhóm ngành, xem xét liệu doanh nghiệp nào có lợi thế vượt trội, khả năng cạnh tranh và tạo sự tăng trưởng ổn định – cao.
II. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes)
Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn của ngành càng cao. Áp lực từ sản phẩm thay thế cao. Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế lại rẻ thì áp lực từ sản phẩm thay thế cao.
Khi bạn khát bạn có thể uống coca, pepsi, nước lọc, trà đá, nước cam, bia,… vì vậy sản phẩm thay thế của Coca-Cola không những là Pepsi mà còn là các đồ uống khác nữa. Khi thị phần các đồ uống khác tăng lên thì đương nhiên thị phần của Coca sẽ giảm đi vì một phần khách hàng đáng nhẽ mua coca thì họ lại dùng một sản phẩm khác thay thế.
⇒ Có rất nhiều cách khác nhau để giải quyết một vấn đề nào đó của khách hàng, vì vậy, nếu các sản phẩm/ dịch vụ không có đặc điểm đặc thù riêng biệt thì rất dễ bị thay thế bởi các sản phẩm/ dịch vụ có tính thay thế tương tự. Tạo ra những lợi thế cạnh tranh riêng biệt là điều tất cả các DN hướng đến.
III. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power)
Khách hàng ít thì người bán phụ thuộc vào người mua. Khi người mua ít thì họ rất dễ cấu kết với nhau để càng tạo áp lực lên người bán. Một ví dụ thực tế, các thương lái Trung Quốc sang mua hàng tại Việt Nam ồ ạt, đến một lục họ biến mất, làm cho lượng cung nhiều nhưng thiếu người mua, hiện tượng ép giá làm cho người bán gặp khó khăn “không bán không được”.
Trong đa số các trường hợp, khách hàng luôn có lợi thế hơn, họ muốn tối đa hóa lợi ích với chi phí thấp nhất. Và gần như có nhiều lựa chọn cho họ, nên họ ý thức được lợi thế đàm phán của mình. Vì vậy, khả năng đàm phán, tạo ra lượng khách hàng trung thành là điều cực kì quan trọng.
IV. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power)
Tại sao nhà cung cấp tưởng như là cùng hội cùng thuyền với ta lại gây áp lực lên ta? Nhà cung cấp cũng là DN, mục tiêu của họ giống như bạn có nghĩa là lợi nhuận tối đa trong một thời gian dài. Với mong muốn tối đa hóa lợi ích, họ có thể bỏ bạn cho dù bạn có làm thị trường giúp họ tốt tới mấy nếu họ có một cơ hội khác tốt hơn.
- Khi số nhà cung cấp ít, sản phẩm thay thế lại không có nhiều thì áp lực từ NCC cao. Mỗi sản phẩm đều được cấu thành từ nhiều chi tiết nhỏ từ nhiều NCC khác nhau, nhưng chỉ cần một NCC có vấn đề thì cả quy trình sản xuất bị trì trệ. Đặc biệt, các NCC có tính đặc thù riêng không thể thay thế thì tính đàm phán của họ càng cao.
- Khi số lượng mua của DN chiếm tỷ trọng nhỏ thì áp lực cao. Khi lượng mua thấp thì thế đàm phán của DN rất thấp, NCC sẵn sàng hy sinh bạn. Ví dụ như sản phẩm laptop được phân phối cho rất nhiều cửa hàng, nhưng chuỗi cửa hàng nào có đơn hàng càng lớn thì có lợi thế đối với NCC hơn.
⇒ Giải pháp thường thấy đó là các hợp đồng kí kết dài hạn đảm bảo ổn định chất lượng nguồn cung. Đặc biệt, việc chủ động luôn nguồn cung cũng là điều các doanh nghiệp lớn hướng tới “tự cung tự cấp” tạo thành một chuỗi sản xuất càng khép kín càng tốt để tối đa hoá lợi nhuận.
V. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)
Ở đâu có cơ hội, ở đó thu hút NĐT, vì vậy, nếu ngành bạn đang cho thấy tiềm năng tốt và có rào cản gia nhập ngành thấp, các đối thủ tương lai của bạn sẽ rất nhiều:
- Khi yêu cầu về vốn, chi phí cố định, quy mô sản xuất càng lớn và thời gian thu hồi vốn càng lâu thì rào cản xâm nhập vào càng cao. Ví dụ, trong các lĩnh vực sản xuất công nghiệp nặng, rất khó để xuất hiện những doanh nghiệp đủ tầm để cạnh tranh bởi vì chi phí đầu tư ban đầu lớn và cần thời gian dài để đạt điểm hoà vốn.
- Công nghệ, bằng sáng chế và các quy định cấp phép hoạt động kinh doanh là điểm gây nhiều khó khăn nhất để gia nhập một số ngành.
Trên đây là những yếu tố tạo nên áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành, lựa chọn được một doanh nghiệp có được lợi thế cao sẽ là con đường nhanh và an toàn nhất mang lại hiệu quả đầu tư cho bạn. Tất cả những gì tôi chia sẻ bạn hoàn toàn có thể đánh giá bằng trực quan chứ không cần phải là người có kiến thức chuyên môn cao.
Kết hợp giữa các tác động nội bộ ngành và tác động từ bên ngoài đến ngành sẽ mang lại hiệu quả đầu tư bất ngờ. Chúc các bạn đầu tư thành công! Xem thêm các bài viết khác trong chuỗi phân tích ngành ở Đây nhé anh/chị.
